まず、当社のビジネスは音声認識によりロゴで表している「ポジティブスパイラル」――すなわち、「持続」と「成長」を実現するビジネスです。
音声認識は、日本では1960年の京都大学とNECの音声タイプライターの共同開発から始まり、当社を設立した1997年には、成功例のない、赤字ビジネスと言われるほどでした。
「持続」と「成長」のためには音声認識の市場を創らねばなりません。音声認識の市場を創るには世界最高の音声認識の技術（AmiVoice）が必要ですが、それだけではダメなのです。「ビジネス化する」ことが必要です。これはAmiVoiceならではの商品、サービスを開発し、ユーザーをつくり、使い続けていただくことを意味しています。
「ユーザーをつくり、使い続けていただく」と簡単に言っていますが、実はこれがとても大変で労力と時間を必要とすることなのです。すなわち、これは革新性がある商品やサービスが生まれたことであり、革新性が前面に出れば出るほどそれらに飛びつく層は限られてくる、つまり、「機械に対して喋る文化」がないところにいくらそのようなものを提示しても「暖簾に腕押し」状態になってしまいます。したがって、「機械に対して喋る文化」も同時に醸成しながらチャレンジをし続けることになり、そのための労力や時間が並大抵なものでないことは容易に想像できると思います。
当社の営業は「モノ売り」営業ではなく「モノやコトつくり」営業です。「モノやコトつくり」のチャレンジを行い、跳ね返されながら、行い続けてやがては目的を達成します。これらの失敗と成功の体験により人が育ち、名実ともに「人材」になっていきます。同時に組織が育ち、会社が「持続」「成長」していくことになるわけです。
「機械に対して喋る文化」の醸成は2009年にグーグルが音声検索を、2011年にはアップルがSiriを発表し、テレビ、新聞等で効果的な宣伝を行ったことで急速に進展しました。したがいまして、３つの条件が揃ってきた今、愈々、音声認識の市場化と音声認識ビジネスが本格的に始まったと言うことができます。

技術開発を経てビジネス化への動きはAmiVoice音声認識エンジンを内包するアプリケーションプロダクトの開発・販売により2002年辺りから始まりました。2003年には10ほどのプロダクトを世に送り出すことができ、その年は大赤字になったものの、次年はそのプロダクト販売が奏功しわずかながら黒字を計上することができました。これは音声認識専業会社が黒字化した世界初のケースでした。更に黒字化を続けて2005年6月には東証マザーズに株式上場しました。しかしながら、革新的な商品を認知し積極的に導入・普及させるアーリーアドプター＊１）は多くはいないし、彼らが当社のプロダクトの普及に成功したわけではなかったので2006年をピークに売上の減少が始まりました。革新的なビジネスにつきもののキャズム(Chasm)＊２）を越えるために、従来のプロダクトのホールプロダクト＊３）化、プロダクトアウト型のプロダクト開発からマーケットイン型への転換などに向けて種々の試みを行った結果を踏まえ、2009年3月期より3年間の中期経営計画を策定し着実に実行したことにより、15～30%アップの売上増と営業赤字の縮小に成功しました。更に、次の3年間の中期経営計画により（今年度が2年目）、プロダクト事業とソリューション事業に対してサービス事業の付加とグローバル展開を実現し、「持続」と「成長」の礎を築こうとしています。

＊１）アーリーアドプター・・・・・Early Adopter。採用者、採択者。マーケティング用語では、イノベーターと同様に、新商品・新サービスなどが市場に投入された際、最も早い段階で採用する人々のこと。
＊２）キャズム・・・・・ジェフリー・ムーアのハイテクマーケティングについての理論において新製品・新技術を市場に普及させていく上で、初期段階から一般市場への拡大を目指す際にみられる深い溝のことをいう。先駆的なユーザーと一般ユーザーとの間にある深い隔たりを乗り越えられるかどうかが、その製品が普及するか、一部の新製品マニアに支持されるにとどまるかどうかの鍵である。
＊３）ホールプロダクト・・・・・マーケット分野の第一人者であるセオドア・レビット博士の提唱した言葉。ある製品において、顧客満足度をあげるために必要と思われる周辺製品（およびサービス）すべてを段階的にそろえること。